Analyseer de sterke en zwakke punten

Waarop moet ik mijn medewerker nu eigenlijk coachen?

Veel managers zitten met deze vraag omdat het vaak veel tijd kost om precies duidelijk te krijgen hoe het nu zit met de sterke en zwakke kanten van hun medewerkers.

  • Hoe functioneert de medewerker in zijn diverse rollen?
  • Hoe beoordeel ik snel en effectief een medewerker zodat ik doelgericht kan gaan coachen?

De competentietest is een eenvoudig in te zetten instrument om medewerkers te coachen.

Dit artikel gaat in op een aantal aspecten van 360-graden feedback-onderzoek als hulpmiddel om medewerkers te coachen.

Waarom werken met competenties?

Werken met competenties past goed binnen de benadering van performance management.

Performance management moet leiden tot:

  • resultaatgerichtheid, waarbij de medewerker weet welke bijdrage hij levert of moet leveren aan het realiseren van doelen;
  • commitment en resultaatverantwoordelijkheid, waarbij de medewerker persoonlijk verantwoordelijk wordt gemaakt voor eigen functioneren en ontwikkeling;
  • effectieve communicatie, waarbij er één taal voor beoordelen, functioneren en ontwikkelen wordt gebruikt;
  • coachend leiderschap, waarbij de leidinggevende de medewerker helpt bij het verbeteren van het functioneren;
  • beloning naar prestatie, waarbij heldere en relevante criteria discussie over een juiste beloning uitsluiten.

Competentietesten geven snel resultaat

De opkomst van de competentietest is te verklaren door de toegenomen behoefte aan bruikbare rapportages over het functioneren.

Doordat niet alleen de medewerker, maar ook collega’s, klanten of anderen betrokken worden bij de test ontstaat snel een beeld van het functioneren van die medewerker in relatie tot zijn omgeving, het 360° competentieprofiel.

In de praktijk wordt het 360° competentieprofiel gebruikt als handvat om te komen tot persoonlijke verbeterplannen.

Zonder adequate opvolging gaat zo'n rapport meestal de kast in. De manager is de aangewezen persoon om het competentieprofiel van de medewerker te hanteren als start voor een ontwikkeltraject.

Wat zijn competenties?

Competenties worden wel vaker gedefinieerd als waarneembare gedragsaspecten.

Uitgangspunt hierbij is dat competenties zichtbaar en meetbaar zijn en dus te testen.

Wat kun je meten met een competentietest?

Een competentie meten gebeurt door er vragen over te stellen die de mate van beheersing van die competentie meten. Door een aantal competenties in een test te combineren kunt u gericht testen op een functie.

Een lijst van competenties die bijvoorbeeld gehanteerd wordt om commerciële vaardigheden te testen bestaat uit de volgende competenties: Flexibel gedrag, Initiatief, Klantgerichtheid, Luisteren, Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid, Omgevingsbewustzijn, Optreden, Overtuigingskracht, Sociabiliteit, Vasthoudendheid.

Over iedere competentie zitten een tot zes vragen in de test. Ook de mate waarin een competentie aanwezig is, bijvoorbeeld van junior- tot seniorniveau, kan zo worden gemeten.

Bruikbaar en eenvoudig toe te passen

Via internet kunt u rechtstreeks inloggen op de vragenlijst en als iedereen de test ingevuld heeft komt de eindrapportage automatisch beschikbaar. In verband met de privacy meestal alleen voor de medewerker en zijn coach.

Als coach/trainer gebruik ik de competentieprofielen vaak als startpunt om een coachingtraject in te gaan met een individuele medewerker of manager. Een dergelijk rapport geeft veel houvast om een aantal ontwikkeldoelen uit te halen.

Vaak start ik trainingen aan groepen met de analyse van de rapportage met de deelnemers. De deelnemers stellen vanuit dit rapport hun eigen doelen en die worden de leidraad van de training. Maatwerk optima forma omdat de deelnemers zo hun eigen training kunnen samenstellen.

Standaard trainingen zullen steeds minder gegeven worden omdat deze nooit zo goed maatwerk gemaakt kunnen worden als trainingen die starten met een individueel profiel van iedere deelnemer.

Validiteit versus hanteerbaarheid

Valide wil zeggen dat de uitkomsten van het rapport overeenkomen met het werkelijk functioneren van de medewerker op de werkplek. Klopt het profiel wel met de werkelijkheid?

Vanuit wetenschappelijk oogpunt gezien is het moeilijk om een valide test en testrapport te produceren. Daar zijn boeken over vol geschreven.

Competentietesten en -rapporten hebben bijna per definitie maar een beperkte validiteit. Ze geven een min of meer nauwkeurige indicatie van het functioneren van de medewerker. Eigenlijk kun je dat van bijna iedere testmethode zeggen, of het nu een examen is of een interview.

Praktisch betekent dit dat het gros van de testen niet ingezet moet worden als eenzijdig beoordelingsinstrument voor het management of voor de P&O-er. Gelukkig worden feedbacktesten zelden op deze manier misbruikt. Het blijft dus een indicatie, maar wel een goed hanteerbare.

Die hanteerbaarheid wordt verkregen door de interpretatie van het competentieprofiel door de medewerker zelf te laten uitvoeren. Vaak in overleg met een coach of de directe manager. De medewerker zelf bepaalt wat hij uit het rapport wil halen en wat interessante ontwikkeldoelen zijn. Daarmee wordt ook een groter commitment verkregen en dat is de basis om gemotiveerd aan de slag te gaan met de uitkomsten.

Praktisch merk ik dat validiteit geen echte problemen oplevert mits er voldoende aandacht aan besteed wordt. Dit begint bij het ontwikkelen van de test en eindigt bij de coaching van de medewerker.

Medewerkers herkennen zichzelf meestal goed in het profiel. Ze nemen de confronterende feedback hier en daar met een korreltje zout, maar gaan er toch enthousiast mee aan de slag.

Dat de medewerker zichzelf herkent in het profiel geeft het houvast voor opvolgende ontwikkeltrajecten.

Wat staat er in een competentieprofiel?

In zo’n rapport staat per competentie aangegeven hoe de medewerker volgens zichzelf en volgens collega’s of anderen functioneert op een bepaald gebied.

Zicht op zwakke en sterke competenties en de effecten daarvan op het persoonlijk functioneren in de werkomgeving staan centraal.

Soms overschat een medewerker zichzelf en krijgt dan een confronterend rapport. Daar moet dan wel aandacht aan gegeven worden omdat dit vaak moeilijke boodschappen zijn. Zorgvuldig (zelf)onderzoek naar het verschil in beleving van eigen functioneren en hoe anderen dat dan beleven helpt om de feedback te plaatsen en er actie op te ondernemen.

Typisch aan dit soort verbeteringstrajecten is dat ze meestal klein zijn: hapklare brokken, overzichtelijk en duidelijk. Afspraken die gaan over één of twee competenties, specifiek omschreven met duidelijke mijlpalen onderweg.

Ik denk dat dat dus ook het grote voordeel is van werken aan competenties. Doelgericht en stap voor stap werken aan verbeterplannen geeft snel zichtbaar resultaat.

Herman Marissen