Talentmanagement implementeren
Zelf invoeren of uitbesteden?
Door onze consultant Herman Marissen
In onderstaand artikel wordt kort ingegaan op een paar problemen die organisaties tegenkomen bij het invoeren van talentmanagement. Daarvoor wil ik eerst met u kijken waar we het over hebben en daarna de weg schetsen die veel organisaties afleggen om dit te bereiken.
Wat verstaan we onder talentmanagement? Een systeem van tools, procedures en protocollen waarmee de coachende manager zijn medewerkers doelgericht op het ontwikkelen van hun talenten kan coachen.
Tools zijn dan bijvoorbeeld talenttesten of systemen waarin alle medewerkers en hun talenten en competenties terug te vinden zijn. Meestal inzichtelijk gemaakt voor de P&O-er en de coachende manager en uiteraard de medewerker zelf.
Procedures slaan dan op methodisch opgebouwde coachinggesprekken gericht op de voortdurende ontwikkeling van de medewerker.
Protocollen geven de methode aan die gehanteerd wordt om deze gesprekken te voeren en vast te leggen in het systeem.
Coachen van medewerkers op hun talenten en competenties gebeurt vaak via POP-gesprekken (Persoonlijk Opleidings Plan). Er wordt dan gefocust op een paar talenten die de medewerker verder wil ontwikkelen. Er wordt met ondersteuning (coaching) van de manager door de medewerker een POP gemaakt. In opvolgende gesprekken wordt steeds gekeken in hoeverre de POP’s behaald zijn en of er nieuwe bijkomen.
Voorbeeld van een invoeringstraject
Ik wil hier niet ingaan op alle manieren waarop talentmanagement wordt ingevoerd in alle organisaties, maar wel een aantal voorbeelden schetsen uit mijn eigen praktijk.
Fase 1
Op een gegeven moment wordt in de organisatie door bestuur of directie de beslissing genomen dat talentmanagement, POP-gesprekken en coaching op talenten en competenties een effectieve bijdrage kan leveren aan het rendement van de organisatie. Vaak ook is P&O de aandrager hiervoor.
Fase 2
Er wordt een projectmanager aangesteld of een klein ontwikkelteam.
Fase 3
Deze gaan zich inwerken in de materie en verzamelen vooral veel informatie over talenten, competenties e.d. Er is een berg informatie te vinden op het Internet, maar ook veel bij koepelorganisaties en aanverwante organisaties.
Hier komen we ook de eerste drempel tegen omdat er werkelijk een BERG literatuur, systemen en software te vinden is waardoor het moeilijk is om hieruit de meest relevante zaken te destilleren.
Soms lijkt het of ‘eenvoudige’ boekjes en andere managementliteratuur hier de weg in kunnen aangeven, maar er is veel literatuur te vinden en daarmee raakt het overzicht weer snel weg. Inderdaad, er leiden meerdere wegen naar Rome. De vraag is welke voor uw organisatie het beste past.
Het inschakelen van een professionele gesprekspartner wil in dit stadium dus helpen.
Fase 4
De volgende stap is dat het ontwikkelteam een aantal projectgroepen samenstelt die zich bezig gaan houden met onder andere:
- het definiëren van competenties,
- het meetbaar maken van competenties,
- competenties koppelen aan functies,
- onderzoek naar testmogelijkheden van competenties bij medewerkers,
- definiëren van POP-procedures, enz.
Talentmanagement is niet (alleen) het ontwikkelen van instrumenten. Als er geen duidelijke strategie onder de ontwikkeling van instrumenten ligt kan het ontbreken van strategie hier verwarrend werken.
Fase 5
In verband met de typische eigen competenties en functies van de organisatie en het beperkte budget wordt vaak gekozen om dit voorwerk door een intern innovatieteam te laten uitvoeren. Dat heeft in eerste instantie als voordeel dat intern de kennis rond competentiemanagement toeneemt.
Vaak is de kartrekker hiervan een P&O-er die deze klus ‘erbij’ krijgt zonder dat er ook veel tijd beschikbaar komt. Dit geeft een behoorlijke druk en heeft dus invloed op prioritering en tijdsinvestering van deze belangrijke klus.
U kunt ervan uit gaan dat het invoeren van talentmanagement geen klein project is en dat daar dus zeker voldoende mankracht en uren voor beschikbaar moeten worden gemaakt.
Het invoeren van talentmanagement vraagt een echte veranderslag van de organisatie.
Hier komen we ook de volgende valkuil tegen:
Het innovatieteam gaat in diverse subteams (want het werk moet verdeeld worden) de talenten, competenties en meetmethodes uitwerken. Er is in deze fase weinig zicht op de consequenties van de keuzes die in dit stadium gemaakt worden.
Dit zijn keuzes die te maken hebben met de te volgen lijn voor het ontwikkelen van definities en procedures.
Door vallen en opstaan (en daarmee een vaak moeizame ontwikkeling van talentdefinities en meetsystemen) verdwijnt de dynamiek uit de, in beginsel, enthousiaste teams.
Bezinning op strategie en werkwijze lijkt hier zinvol.
Fase 6
Na dit stadium wordt meestal pas de externe adviseur erbij gehaald. Het zicht op het eindtraject en de toepassing van competentiemanagement is dan al zo diffuus geworden dat adviseurs met brede expertise in het doorvoeren van talentmanagement opnieuw richting moeten geven.
U kunt in overweging nemen of vroegtijdigere inzet van bekwame adviseurs hier de verwarring kan voorkomen.
Fase 7
Vaak wordt het invoeren van talentmanagement gekoppeld aan een bestaand project of een project waaraan al behoefte bestaat in de organisatie.
Bijvoorbeeld een traject om een kleine groep medewerkers op te leiden, bv. High potentials, een Management Developmenttraject of een project rond coaching van medewerkers van een bepaalde afdeling.
Zo wordt er gewerkt aan een geleidelijke en concrete invoering en daar zijn goede resultaten mee te bereiken.
De voordelen liggen voor de hand omdat hiermee een pilot-situatie geschapen wordt die om concrete invulling vraagt en waarmee relevante ervaring kan worden opgedaan.
Fase 8
Na evaluatie en bijstelling van de gebruikte tools, procedures en protocollen wordt competentiemanagement dan verder in de organisatie uitgerold. Belangrijk hierbij is om voldoende aandacht te geven aan de campagne, de voorlichting en de training van managers en stafmedewerkers die met deze tools en procedures gaan weken.
Uiteraard is projectmatig handelen om de veranderingen in de organisatie door te voeren een belangrijke wegwijzer.
Fase 9
Pragmatische training, van managers die via POP-gesprekken hun medewerkers ondersteunen, blijken in de laatste fase van het doorvoeren belangrijk.
Vaak zie je dat managers een voldoende groot absorptievermogen hebben om te begrijpen waar het om gaat bij POP-gesprekken, maar de praktische uitvoering is daarmee niet altijd gewaarborgd.
Bij gesprekken over talenten en competenties van medewerkers is het steeds zaak om nauwkeurig aan te geven over welke talent het gaat, wat het niveau is bij de medewerker en waar het naar toe kan.
Het beschrijven van gedrag op het gevraagde niveau blijft vaak moeizaam zoeken naar concrete voorbeelden.
Een kwalitatief POP-gesprek vraagt nauwkeurige analyse van talenten van de medewerker, gerelateerd aan de werksituatie. Er moet een diagnose gemaakt worden die de medewerker ondersteunt in het ontwikkelen van een verbeterplan.
Het bedenken van een persoonlijk ontwikkeltraject voor de medewerker om dit gewenste niveau te bereiken vraagt vaak voldoende tijd en diepgang om hier een effectief actieplan voor te ontwikkelen.
Competenties van managers die hiervoor nodig zijn liggen op het vlak van het definiëren van opleidings- en verbetertrajecten met de medewerker. Trajecten die passen bij het niveau van de medewerker en die SMART genoeg zijn om uitvoerbaar te zijn.
De medewerker moet uiteindelijk in staat zijn om zelf zijn POP adequaat op papier te zetten en daarna succesvol uit te voeren. Om dat te leren is tijd en oefening met ondersteuning van een deskundig manager/coach nodig.
Verdere ontwikkelingen
Talentmanagement in een organisatie invoeren zal bij verdere doorvoering allerlei gevolgen hebben die hier nog niet besproken zijn.
Ik denk dan bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van on-line developmentcentres waar de medewerker en coach terecht kunnen om E-testen uit te voeren, trainingsmateriaal on-line te zoeken, administratie rond POP’s uit te voeren, een talenten motivatie assessment te doen, enz.
Meestal komen dit soort ontwikkelingen pas nadat POP-gesprekken, met alle voorwaarden die daarvoor nodig zijn, in de organisatie zijn ingevoerd.
Developmentcentres kunnen een grote behoefte invullen met betrekking tot ondersteuning van POP-gesprekken.
Het is immers bezwaarlijk om iedere coachende manager op te leiden tot zeer professioneel opleidingscoördinator en -deskundige voor zijn medewerkers. Hoewel opleiding en verandering wel vaak aan de orde komen in POP-gesprekken. De coachende manager heeft hier baat bij ondersteuning.
Hier ligt nog duidelijk een taak voor P&O of Opleidingen om verdere ondersteuning te creëren in de vorm van assessment- en developmentcentres of op andere manieren.
Richtlijnen voor het doorvoeren van talentmanagement
Belangrijk is om in een vroeg stadium te onderkennen dat talentmanagement nogal wat nieuwe kennis en procedures aan de organisatie toevoegt. Die zal concreet beschikbaar moet worden gemaakt voor de managers die via deze methode hun medewerkers gaan coachen. Ook de medewerker zal uiteindelijk in staat moeten zijn een POP redelijk zelfstandig te definiëren en uit te voeren.
Het zal een onderbouwde keuze moeten zijn hoe deze kennis vergaard wordt. In grote lijnen beweegt dit zich tussen twee uitersten in:
- Zelf de kennis vergaren door literatuuronderzoeken, internet data mining, e.d.
- De expertise inkopen en het invoeren van talentmanagement met ondersteuning van een externe partner realiseren.
Over het algemeen wordt onderschat hoe bewerkelijk het is om kennis van toepassingen van talentmanagement beschikbaar te maken. Ik heb het dan over: het begrippenkader, definities van talenten en competenties, competenties koppelen aan functies, de software rond 360° feedbacktesten, etc.
Dat verhoogt het afbreukrisico voor dit soort projecten.
Om de invoering van tlalentmanagement te laten slagen is het noodzakelijk om vroegtijdig advies van experts in huis te halen. Deze kunnen zorgdragen voor passende oplossingen en zij kunnen u adviseren rond mogelijkheden en moeilijkheden met betrekking tot keuze van systemen en de beste weg voor implementatie.
Daarmee geeft u uw project niet uit handen. Een professionele organisatieadviseur zal zijn adviesstijl aanpassen aan de organisatie en zorg dragen voor een passende mix van kennisoverdracht en advisering en coaching.
Een blijver!
Talentmanagement is een blijver in organisaties waarin van de medewerkers een grote flexibiliteit en aanpassing wordt gevraagd vanwege snel veranderende taken en doelen van de functie. En waar is dat niet het geval?
Meer weten?
Zie onze volgende workshops:
Stapsgewijs implementeren van competentiemanagement
Werken met Persoonlijke Ontwikkelplannen
Resultaatgericht coachen op competentieontwikkeling